EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La elaboración de la estrategia implica el conocimiento de la situación y los recursos disponibles, para a partir de ahí, desarrollar una serie de acciones orientadas a la consecución de una situación futura mejor. Entre estos recursos disponibles, no se debe olvidar los recursos humanos que son, en definitiva, los principales responsables de todo el procedimiento estratégico y los portadores  de la cultura organizativa; si una estrategia persigue el logro de una serie de metas y objetivos acordes con una misión o fin, debe ser congruente con la cultura de la organización.

Estos dos conceptos no deben ser analizados de forma independiente, sino recogiendo en todo momento su interrelación, ya que el éxito o fracaso de un plan estratégico puede depender en gran medida de la relación entre cultura y estrategia. La viabilidad de la estrategia a implantar dependerá no sólo de la forma de percibir el entorno o la utilización de los recursos disponibles, sino también de que cultura y estrategia estén en congruencia. Por lo tanto, cuanto más potencie la estrategia los puntos fuertes de la empresa y de la cultura vigente en ese momento, más posibilidades de éxito tendrá y más fuerza frente a una competencia.

LA RELACIÓN ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIA.

La cultura organizativa no sólo impregna toda la red de creencias, valores y comportamiento del personal, sino también las decisiones de la administración, al tratarse de una variable que condiciona la forma de actuar de los directivos (Schein, 1991b; Bass y Avolio, 1993) y establece por lo tanto un orden de prioridades de los objetivos a perseguir. Por su parte,  Menguzzato y Renau (1991) señalan que los directivos no sólo crean cultura sino que además son influidos por ella, de tal modo que el conocimiento de su comportamiento es un factor a tener en cuenta en el estudio de la cultura; en consecuencia, podemos afirmar que la cultura influye en la elaboración de la estrategia al ser algo presente en la mente de los directivos (O'Reilly, 1989; Schein, 1991b). La cultura recoge, pues, elementos que inciden en la estrategia a través del comportamiento de los individuos:

1)  Porque influye en la elaboración de la estrategia al ser algo presente, consciente o inconscientemente, en la mente de los directivos.

2)  Porque según esté o no de acuerdo con la filosofía empresarial, la estrategia se implantará con total normalidad o encontrará cierta resistencia.

3)  Porque si la estrategia se basa en los puntos fuertes de la cultura, estos se convierten en un potencial inigualable y estimulante que facilitará enormemente el éxito de la propia estrategia.

El énfasis que en los últimos años se ha hecho en la variable cultura como clave del éxito o fracaso de la implantación y desarrollo de las estrategias, ha llevado a la definición de la denominada “cultura estratégica", entendida como el conjunto de normas y valores de un grupo social que determinan sus preferencias por un tipo concreto de comportamiento estratégico (Ansoff, 1985). Así también, Bueno (1989),  interpreta la cultura de la empresa como un elemento de cohesión y de impulso del sistema de dirección estratégica, y define por tanto la cultura estratégica como "el conjunto de valores y normas compartidas por los partícipes de la organización que llevan a unas actitudes y posturas estratégicas".

En este sentido Peters y Waterman (1982), atribuyeron el triunfo espectacular de algunas empresas a su mentalidad estratégica, concluyendo que las importantes diferencias entre empresas dependían de las diferencias en sus culturas organizativas. La importancia estratégica de la cultura ha sido destacada igualmente por Schmalensee (1985), al distinguir tres enfoques tradicionales a la hora de explicar las diferencias de las empresas en la obtención de beneficios: la primera aproximación, viene constituida por las proposiciones de la economía industrial clásica; la segunda, responde a la corriente revisionista dentro de la propia economía industrial; mientras que un tercer enfoque, que el autor denomina “managerial”, se debe a la idea ampliamente extendida de que unas empresas están mejor gestionadas que otras, y que pueden aprender importantes habilidades de gestión que no son específicas de la industria.

Señala a su vez O'Reilly (1989), que la noción de cultura se ha utilizado de diversas maneras, destacando que la misma constituye un medio de promoción de la estrategia, debido a que las normas de la organización ayudan a ejecutar la estrategia; ejemplificando que, si la estrategia de una organización es competir en innovaciones, más que en precios, habrá que analizar qué normas promueven de manera activa la generación de nuevas ideas y ayudan a poner en práctica nuevos enfoques, y qué normas obstaculizarán estas estrategias. Asimismo, expresa que para poner en marcha una estrategia y tener éxito, es necesario contar con una cultura adecuada, así, conforme la organización crece y las estrategias cambian, es necesario que la cultura refleje la nueva dirección.

En este mismo orden de ideas, señala Daft (1998), que la estrategia y el entorno son grandes influencias en la cultura organizativa, por lo que la propia cultura ha de incorporar lo que la organización necesita para ser efectiva en su entorno. Así, por ejemplo, si el entorno requiere flexibilidad y capacidad de reacción, la cultura debe estimular la adaptación y el cambio. Vale la pena señalar también, el aporte de Gordon (1986, 1991), quien destaca que las organizaciones pueden desarrollar distintos patrones culturales dependiendo de la competitividad y expectativas del sector en que operen, ya que dentro de las industrias las empresas desarrollan creencias compartidas sobre cuáles son las estrategias apropiadas.

Finalmente, señala Daft (1998), a partir de la revisión de diversos estudios de cultura y efectividad, que el ajuste entre estrategia, entorno y cultura, está asociado con cuatro categorías de cultura (véase Figura 5.1), que se basa en dos factores: La medida en que el entorno requiere flexibilidad o estabilidad y el grado en que el enfoque estratégico es interno y externo. Las cuatro categorías asociadas con estas diferencias son:

a)  Cultura de adaptabilidad. Esta cultura se caracteriza por un enfoque estratégico en el entorno que hace énfasis en la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura estimula normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar, interpretar y traducir señales del ambiente en respuestas conductuales nuevas. Aunque este tipo de organización no sólo reacciona con rapidez a las modificaciones ambientales, sino que crea el cambio. La innovación, la creatividad y la toma de riesgos se aprecian y premian.

b) La cultura de misión. Es adecuada para una organización preocupada por el servicio a los clientes, pero que no necesita un cambio rápido. Esta cultura se caracteriza por su acento en la misión de la organización y en el logro de objetivos como crecimiento de ventas, rentabilidad o participación en el mercado, para ayudar a alcanzar dicha misión.

Bibliografía.

ANSOFF, H.I. (1985): La dirección y su actitud ante el entorno, Deusto, Bilbao.

BASS, B.M. y AVOLIO, B.J. (1993): “Transformational leadership and organizational culture”, Public Administration Quarterly, 17(1).

BUENO, E. (1989): Dirección estratégica de la empresa, Ed. Pirámide, Madrid.

DAFT, K.L. (1998): Teoría y diseño organizacional, International Thomson Editores, México.

MENGUZZATO, M. y RENAU, J.J. (1991): La dirección estratégica de la empresa: Un enfoque innovador del management, Ariel Economía, Barcelona.

O’REILLY, C.A. (1989): “Corporations, culture and commintment: Motivation and social control in organizations”, California Management Review, 31.

SCHEIN, E.H. (1985): Organizational culture and leadership, Jossey Bass, San Francisco.

(1991a): What is culture?, en FROST, P. et al. (Ed.): Reframing organizational culture, Sage, Newbury Park, New York.

(1991b): The role of the founder in the creation of organizational culture, en Frost, P. et al. (Eds.): Reframing organizational culture, Sage, Newbury Park.

SCHMALENSEE, R. (1985): “Do markets differ much?”, American Economic Review, 75